Dix ans après le lancement d'Apple Pay, La Banque Postale est la première à en proposer [PDF] une déclinaison capable de s'affranchir des réseaux américains Visa et Mastercard au profit de l'alternative française du Groupement des Cartes Bancaires CB. Voilà une excellente nouvelle pour les tenants de la souveraineté nationale.
Tandis que les règlements par carte deviennent prépondérants et que, parmi ceux-ci, le recours aux porte-monnaie numériques est en croissance constante, atteignant plus de 8% du total en 2023, le système domestique est en perte de vitesse, à la fois par désintérêt de certains établissements et par son incompatibilité, jusqu'à maintenant, avec Apple Pay. Sa viabilité dépendant directement du volume d'opérations qu'ils prend en charge, une telle tendance est inquiétante pour sa survie à long terme.
À l'issue d'une période expérimentale conduite avec une quarantaine de collaborateurs, La Banque Postale généralise depuis début décembre, avec un plan de déploiement progressif qui s'étale sur le premier trimestre 2025, la transition de tous ses clients vers le réseau CB, pour leurs transactions en ligne comme en magasin. Naturellement, sur les terminaux qui ne l'acceptent pas (en particulier hors de l'hexagone) le routage via Visa est activé, de manière transparente (comme avec les cartes en plastique).
Outre l'indépendance qu'il apporte vis-à-vis des géants internationaux (qui permet occasionnellement à nos concitoyens d'éviter les impacts de pannes historiques), un avantage du dispositif local fréquemment mis en avant est son coût moindre pour les commerçants. Le sujet est passé sous silence, mais celui-ci perdurera-t-il sur les paiements réalisés par l'intermédiaire de la solution d'Apple, sachant que la firme est plutôt gourmande sur les commissions qu'elle prélève lors de chaque opération ?
Quoi qu'il en soit, l'initiative comble enfin une lacune béante dans les velléités de souveraineté que ne manquent pas de brandir les acteurs français dès qu'ils en ont l'opportunité… sans toutefois engager tous les moyens qui seraient nécessaires afin de la concrétiser. Le terrain étant dorénavant déblayé par La Banque Postale, les autres banques suivront-elles son exemple ou continueront-elles à doucement creuser la tombe du réseau CB (en comptant peut-être sur Wero pour assurer sa relève) ?
Grâce à un moteur de traduction à base d'intelligence artificielle, la jeune pousse d'origine néerlandaise Bunq propose désormais à ses clients, dans toute l'Europe, une expérience dans leur langue préférée, à la fois dans son application mobile, à travers son assistant virtuel Finn et au niveau de son centre d'appel téléphonique.
Il suffit à l'utilisateur de sélectionner celle qu'il désire parmi les plus de 30 options disponibles – dépassant les frontières du continent avec, par exemple, le chinois ou le russe – pour convertir instantanément l'ensemble de la relation depuis l'anglais qui constituait jusqu'à maintenant le standard. Le changement intervient donc aussi pour les conversations de vive voix, dont la gestion est intégrée dans l'application, une traduction bidirectionnelle automatique étant alors mise en œuvre à la volée.
Cette nouveauté, qui serait apparemment une première mondiale dans le secteur financier, permet évidemment à Bunq de s'adresser dans leur langue aux citoyens de ses différents marchés de présence, ce qui représente un critère essentiel de démocratisation de l'accès à ses services. Mais il s'agit également d'un facteur d'inclusion important et unique pour les populations d'origine étrangère ne maîtrisant pas parfaitement le vocabulaire et les expressions propres à leur pays d'accueil.
De ce point de vue, le rôle du traducteur, en espérant que les algorithmes qui l'assument soient suffisamment performants, est du même ordre que celui que j'évoquais hier pour la clarté et la simplicité des contenus. Dans les deux cas, la préoccupation centrale, qui relève autant d'une démarche commerciale que du renforcement de la confiance des clients, consiste à s'assurer que les informations échangées sont bien comprises de part et d'autre, et donc d'éviter les ambiguïtés potentiellement génératrices de conflits.
Dans un registre totalement différent, l'initiative représente une démonstration supplémentaire, en parallèle de celle de Revolut, de la capacité extraordinaire de ces trublions à développer des modèles transnationaux qui leur permettent de viser une croissance exponentielle avec des moyens (presque) constants. En l'occurrence, grâce à l'IA, Bunq peut concentrer ses efforts et ses ressources sur une seule et unique plate-forme, immédiatement accessible à plus de 300 millions de consommateurs, avec une garantie de cohérence à travers tous les canaux de communication.
Dans une certaine mesure, c'est la promesse d'origine de la FinTech combinée avec l'essence de la startup qui trouve sa concrétisation dans ces exemples : la technologie permet clairement à ces entreprises de concevoir une banque réellement « digitale » avec une faculté de passage à l'échelle, notamment géographique, qui, incidemment, conditionne leur modèle économique. Faute de savoir les imiter, les acteurs traditionnels se rendent compte peu à peu de la formidable concurrence qui émerge de la sorte.
Quand CaixaBank devient la première banque membre du « réseau pan-hispanique pour un langage clair et accessible » mis en place par l'académie royale d'Espagne, elle fait un premier pas en vue de s'attaquer à une des problématiques simultanément les plus importantes et les plus dédaignées dans le secteur financier.
L'adhésion à l'initiative ne représente évidemment qu'une déclaration d'intention, mais elle a, à tout le moins, le mérité de souligner une prise de conscience au sein de l'établissement vis-à-vis d'un sujet trop rarement abordé : la communication, sous toutes ses formes, avec son jargon hermétique mais également son recours récurrent à des concepts, notamment mathématiques, qui sont, en pratique, hors de portée de l'individu lambda, érige une barrière d'exclusion devant une partie de la population.
Concrètement, CaixaBank annonce le lancement de trois projets complémentaires de lutte contre ce phénomène. Deux d'entre eux visent l'ensemble de la clientèle, l'un étant consacré à simplifier et rendre plus transparents les supports de communication et l'autre étant dédié à l'adaptation des écrans des applications et autres interactions électroniques. Le dernier s'adresse plus particulièrement aux personnes présentant des difficultés de lecture, à qui seront proposées des versions spécifiques des documents.
Par ailleurs, l'institution a d'ores et déjà élaboré un guide de recommandation pour une rédaction accessible. Celui-ci est distribué à ses collaborateurs afin d'inculquer à chacun quelques notions fondamentales de linguistique leur permettant de préparer des textes – quid d'éventuels éléments de langage pour les échanges oraux ? – faciles à comprendre quand ils s'adressent aux clients. Cette composante de la démarche est évidemment indispensable pour garantir la cohérence à l'échelle de l'entreprise.
Le soin apporté au langage employé dans la relation commerciale et, encore plus, de conseil, tellement critique dans l'univers financier, constitue un facteur majeur d'accessibilité qui l'inscrit directement dans une vision de responsabilité sociétale. Il en est peut-être même le point d'entrée, à partir duquel d'autres actions pourront se développer et exercer leur plein impact : comment peut-on accompagner correctement quelqu'un avec qui on ne s'est pas préalablement assuré qu'on se comprenait ?
La question est cruciale aujourd'hui, alors que les interactions se déroulent de plus en plus à travers des outils numériques ne possédant pas la faculté humaine – qui définit l'excellence d'un conseiller – d'interpréter les expressions (souvent non verbales) d'un interlocuteur incitant entre autres à ajuster son niveau de langage. Voilà un domaine dans lequel l'intelligence artificielle générative aurait vraisemblablement sa place, en reformulant les contenus selon le profil de l'audience… Encore faudrait-il l'entraîner, ce qui implique justement de définir un cadre tel que celui envisagé par CaixaBank.
Bien que la vague des arnaques au virement l'ait reléguée au second plan, l'inadéquation du mot de passe comme moyen d'authentification dans notre ère numérique est plus que jamais d'actualité. L'australienne NAB fait partie des premières banques qui planifient, à terme, l'éradication totale de ce système obsolète.
Alors que les géants de l'internet ont commencé depuis longtemps leur bascule vers des alternatives plus robustes, les institutions financières, qui sont à la fois plus exposées et plus sensibles, apparemment satisfaites de leurs approches à deux facteurs (imposées par la réglementation, en Europe), n'ont, jusqu'à maintenant, guère entamé leur transition vers les « passkeys » constituant l'état de l'art du moment.
De quoi s'agit-il ? Le principe repose sur un classique mécanismes de cryptographie asymétrique : pour l'utilisateur, il se traduit par la création sur son appareil d'une paire de clés, en général lors de l'initialisation de son compte. La première, privée (ce qui implique qu'elle n'est absolument jamais partagée), sert à répondre à un « défi » du fournisseur de services permettant de prouver, grâce à une vérification par la seconde, publique, la légitimité de celle ou celui qui tente de se connecter.
En comparaison des mots de passe, les avantages sont considérables. Tout d'abord, l'élément opérationnel de sécurisation (la clé privée) ne circule jamais et est stocké dans une sorte de coffre-fort dont il n'est extrait, temporairement, que lors d'une authentification. Il est donc beaucoup plus difficile à dérober. D'autre part, il n'est pas nécessaire de le mémoriser, ce qui évite, entre autres, le risque induit par la propension des personnes à réutiliser les mêmes codes dans de multiples applications.
Et puis, les « passkeys » autorisent une bien meilleure expérience, à l'usage. En effet, l'accès à la clé, conservée en toute sécurité par le téléphone, le navigateur web ou un outil de gestion dédié, est, dans la plupart des cas, déverrouillé par un dispositif biométrique, le reste de la procédure étant entièrement automatique. Le résultat est une authentification à deux facteurs – la possession d'un secret presque inviolable et une caractéristique physique de l'individu – résolument transparente.
Pour NAB, le déploiement des « passkeys » se déroule par étapes. Depuis le mois de juin, il a ciblé les nouveaux clients de sa filiale 100% « digitale » Ubank et depuis quatre mois il est aussi proposé, en option toutefois, à ceux qui possédaient déjà un compte. L'extension à l'établissement historique devrait suivre et l'objectif final est de faire disparaître toute possibilité d'utiliser un mot de passe d'ici 5 ans. L'échéance peut paraître lointaine, mais les consommateurs ne changent pas d'habitudes facilement.
Aujourd'hui, dans le sillage de la mise en œuvre des solutions d'authentification forte exigées par le législateur, les banques ont relâché leurs efforts sur ce front. Il est vrai que le niveau de protection atteint peut être estimé optimal. En revanche, les méthodes adoptées s'avèrent souvent complexes et pénibles pour les clients (jusqu'à parfois les décourager d'utiliser leurs applications). Il serait temps de passer à la dernière génération de technologies qui parvient à combiner sécurité et convivialité !
Les entreprises considèrent souvent la personnalisation de leurs produits et services comme le graal inconditionnel de la relation client. Mais Jessica Liu et Cole Walsh (pour Forrester) nous rappellent que les consommateurs ne sont pas prêts à accepter n'importe quoi en la matière… et qu'il faut surtout prêter attention à leurs attentes.
Contrairement aux idées reçues, une enquête auprès d'un échantillon d'américains révèle ainsi qu'un tiers d'entre eux rejettent catégoriquement toute interaction personnalisée de la part des firmes avec lesquelles ils sont en contact. Un des facteurs de cette résistance tient à la prise de conscience des enjeux de protection de leur vie privée et, a contrario, aux excès déjà observés dans ce domaine : en 2020, 30% des individus exprimaient déjà leur refus de partager plus de données personnelles.
Même en dehors de ces cas extrêmes, dont une partie est peut-être justement suscitée par une saturation de sollicitations mal calibrées, les analystes soulignent que, afin d'atteindre son objectif et de réellement satisfaire sa cible, la personnalisation doit non seulement s'inscrire dans un contexte pertinent, elle doit également, et d'abord, s'accompagner d'un apport de valeur concret pour son destinataire.
Cette valeur peut être d'ordre économique, fonctionnel, de l'expérience, voire symbolique (je vous laisse lire le billet pour plus de détails sur ces différentes variantes) mais elle est essentielle. Incidemment, j'ajouterais qu'elle ne sera appréciée que si elle ne demande pas d'effort supplémentaire pour être captée (je pense notamment aux tentatives, rarement fructueuses, de déployer des applications bancaires dont l'interface peut être configurée en fonction des préférences et des besoins de chacun).
En conséquence, avant de chercher à individualiser les services, il est impératif de réfléchir objectivement à l'intérêt que va trouver le client dans ce que l'organisation lui soumet. En d'autres termes, il vaut mieux une campagne publicitaire (par exemple) visant un segment de marché relativement large avec une offre porteuse de sens que de s'adresser à un interlocuteur unique avec une proposition dans laquelle il ne perçoit pas de bénéfice (au hasard… une simple annonce pour un produit financier).
Naturellement, toutes ces préconisations ne devraient être que des évidences, relevant de l'obsession du client dont se réclament tant d'entreprises, de tous secteurs. Elles sont pourtant nécessaires puisque les initiatives de personnalisation, en particulier dans les départements de marketing des groupes bancaires, se focalisent sur la vente, caractéristique d'une approche auto-centrée, et non sur l'acquisition, qui supposerait d'avoir pris en considération en priorité la promesse de valeur associée à son objet.
Depuis que le meurtre de son directeur général semble avoir été motivé par le ressentiment contre les refus et délais de prise en charge médicale de ses assurés par UnitedHealthCare, des voix s'élèvent contre son usage de l'analyse de données et de l'intelligence artificielle afin de valider les demandes. Elles se trompent peut-être de cible.
Indépendamment de l'affaire criminelle, dont l'enquête suit son cours, le cas d'UHC est probablement représentatif de ce qui attend à terme la plupart des entreprises qui tentent de concrétiser les promesses de l'IA, surtout dans des secteurs sensibles (dont la finance, bien entendu). Au-delà des risques d'erreurs et autres dérives, la perception qu'en ont les clients (et les autres observateurs) est cruciale et le mystère qui l'entoure dans l'esprit du grand public est propice à toutes sortes de fantasmes.
En l'occurrence, la presse se fait largement l'écho ces derniers temps des récriminations de certains patients, voire des quelques procès intentés, contre la compagnie, incriminant directement les algorithmes qu'elle met (mettrait ?) en œuvre – sans supervision d'un praticien – afin de valider ou rejeter les sollicitations de couverture de soins qu'elle reçoit. Implicitement, et parfois explicitement, le message sous-jacent consiste à mettre en doute les « compétences » des outils exploités dans ce but.
Naturellement, que les modèles déployés puissent commettre des bévues, parfois impossibles à anticiper, est incontestable (tout comme les humains, incidemment). Mais s'il est question, comme on le lit depuis plusieurs jours, de comportements systématiques (ce qu'UHC conteste, évidemment, en partageant ses statistiques internes), les logiciels peuvent difficilement en être responsables. Il faut plutôt chercher du côté de ceux qui les ont mis au point et avec quelles données de référence…
En effet, il ne faut jamais oublier que ce qu'on appelle l'intelligence artificielle n'est, finalement, que de l'imitation plus ou moins adroite. Sauf à ce que ses concepteurs soient des incapables (ce qui relèverait d'une faute de management), ces avis générés automatiquement sur les dossiers ne font ainsi que répliquer ce qu'elle a appris… vraisemblablement à partir de l'historique de l'entreprise. Inutile donc de blâmer la technologie, seuls ses utilisateurs peuvent répondre d'éventuels égarements.
Même s'il y avait manipulation sur la machine, elle ne serait pas si différente d'une distribution de consignes incitant les médecins à appliquer des critères plus stricts à leurs évaluations. Et il en est de même si cette manipulation résulte d'une évolution incontrôlée des modèles, le facteur d'origine étant alors la négligence dans leur surveillance… qui doit s'exercer de la même manière que sur des collaborateurs.
Les circonstances dramatiques qui accompagnent la polémique sur les pratiques d'UnitedHealthCare mettent en lumière un phénomène auquel il va falloir hélas s'habituer : comme avec chaque nouvelle technologie dont le fonctionnement est obscur pour le quidam lambda et dont les médias font une solution miracle, les consommateurs sont prompts à faire de l'IA le bouc émissaire de tous leurs maux, quitte à s'engouffrer dans des amalgames absurdes. Les banques qui, à une autre époque, tentaient d'exploiter les données de paiement de leurs clients se souviendront du syndrome. Et elles auront besoin aussi de se remémorer les parades à envisager…
À l'évocation des impacts du dérèglement climatique sur le secteur de l'assurance, la première cible qui vient à l'esprit concerne l'immobilier, résidentiel ou professionnel. Mais un article d'AXA Prévention sur la santé environnementale nous rappelle que ce n'est pas le seul domaine dans lequel il faut se préparer à des évolutions majeures.
En effet, les conséquences du réchauffement de la planète sur les individus sont considérables, selon plusieurs axes distincts. Ce sont d'abord les événements exceptionnels – ouragans, épisodes pluvieux inhabituels, canicules… – et leurs effets directs sur le monde qui nous entoure – inondations, glissements de terrains, feux de forêts… – qui se multiplient et s'intensifient, entraînant des victimes de plus en plus nombreuses ainsi que le développement et l'aggravation de certaines pathologies.
Par ailleurs, les causes du changement climatique agissent également au détriment de la santé des terriens, qu'il s'agisse des maladies chroniques et autres troubles médicaux engendrés par les polluants présents dans l'air, l'eau, l'alimentation…, des épidémies qui se répandent en raison notamment des modifications profondes apportées par l'homme aux écosystèmes naturels, à l'instar du COVID-19, voire des incidences psychologiques de ces multiples facteurs et de l'angoisse qu'ils suscitent…
Logiquement, l'enjeu pour AXA Prévention face à ces risques consiste à les anticiper et mettre en place des parades en amont, déployées par des instances gouvernementales ou, mais c'est plus rare, grâce à des initiatives privées. Sans surprise, il est donc question de renforcer l'information du public, sur les dangers et sur les moyens de se protéger, et de prendre des mesures concrètes à la source : sur la qualité de l'eau, de l'air et des sols, la nourriture, le logement, la relation à la biodiversité…
Il n'en reste pas moins que la tendance à la dégradation globale de la santé restera probablement à la hausse pour encore quelques temps. Et les couvertures spécialisées – de la sécurité sociale comme des mutuelles et autres compagnies d'assurance – se retrouvent contraintes de prendre en compte ce phénomène. Le défi n'est peut-être pas trop difficile à relever dans le cas des évolutions relativement régulières qui affectent la plupart des risques. Cependant, de plus en plus, des aléas imprévisibles vont perturber les modèles classiques et il faudra alors inventer de nouvelles approches…
Rendues possibles et viables grâce à la transformation de l'industrie des paiements, les solutions de versement de salaire à la demande ont fleuri au cours des cinq dernières années. Dans un marché surtout occupé par des startups, l'espagnole Santander devient une des premières banques traditionnelles à en proposer sa déclinaison.
Avec CloudPay, du nom du partenaire qui lui fournit sa technologie, l'institution veut mettre à la disposition des PME – à partir de 100 salariés, tout de même – une fonction qui est jusqu'à maintenant plutôt réservée aux grands groupes. Son principe est désormais connu : le collaborateur, armé de l'application mobile dédiée, peut demander le versement de sa rémunération acquise, au fur et à mesure de ses jours de travail, sans attendre la fin du mois (ou toute autre échéance contractuelle).
Une fois mise en place et configurée, selon les règles spécifiques à chaque organisation, la plate-forme de CloudPay prend en charge tous les détails administratifs des opérations. D'une part, elle pilote les paiements vers les comptes des bénéficiaires (depuis ceux de l'entreprise). Par ailleurs, une connexion avec les systèmes de gestion des ressources humaines détermine les droits de chaque utilisateur et gère, entre autres, les régularisations des avances sur les règlements périodiques habituels.
En pratique, l'introduction de cette nouvelle offre s'avère relativement superficielle, aucune intégration n'étant prévue, si ce n'est, vraisemblablement, pour ce qui concerne les interactions avec les comptes des employeurs. L'enrôlement (bien qu'il soit accessible depuis l'espace client de Santander), le déploiement et le support, notamment, sont assurés par la société CloudPay, en totale indépendance.
Ce choix stratégique, malgré tout peu contestable en raison de la complexité du fonctionnement du dispositif (par exemple pour les liens avec les systèmes de paye), aboutit à quelques incongruités, dont la moindre n'est pas le recours aux mécanismes fournis par Visa de règlement sur les cartes des destinataires. On imaginerait que la banque préfèrerait logiquement exploiter ses services de virement instantané… Dans un autre registre, des opportunités risquent de lui échapper, entre autres sur le financement de ces paiements anticipés, pour les structures à la trésorerie tendue.
Enfin, Santander manque une excellente occasion de combler une lacune (classique) dans la solution de CloudPay. Sa position lui procure en effet une légitimité incontestable dans l'accompagnement des individus adeptes du salaire à la demande, afin d'éviter les dérives potentielles, depuis le renforcement des comportements de survie au jour le jour jusqu'aux risques de surendettement. La mise à disposition d'un outil ad hoc, aidant à un usage raisonné, viserait en outre à la fois un objectif éthique et, pourquoi pas, marketing (en conquête de clients, particuliers, d'autres établissements).
Le vétéran hexagonal de la banque 100% « digitale » Boursorama dévoile pour la première fois une offre destinée à une clientèle de haut de gamme, avec laquelle il réussit simultanément à trahir un peu de son héritage culturel et à maintenir, envers et contre tout, hélas, son approche historiquement focalisée sur les produits financiers.
L'idée de départ paraît judicieuse puisque, selon ses calculs, 400 000 clients parmi les 7 millions que compte aujourd'hui BoursoBank entrent dans la catégorie des hauts patrimoines tels qu'ils sont définis par l'INSEE. Quand un segment aussi attractif – et aussi lucratif, potentiellement – prend une telle ampleur, il est évidemment temps de concocter une solution mieux adaptée à ses besoins. Et il est également envisageable de séduire les millions d'autres qui se sentent mal servis par leur banque actuelle.
Que contient donc BouroFirst afin de conquérir les ménages aisés ? Pour 29 euros par mois et via un espace dédié dans les applications habituelles de l'établissement, ses adeptes bénéficieront, en guise de friandise, de quelques privilèges sur les services classiques (tarification avantageuse des opérations de bourse, rémunération relevée sur le livret d'épargne, carte de paiement en métal avec, entre autres, programme de récompenses et accès aux salons d'aéroport, promotions exclusives à venir…).
Mais l'essentiel réside dans une gamme étendue de produits, hautement spécialisés, dont la souscription se fait bien entendu entièrement en ligne. Nous parlons ici de produits structurés sur mesure, de contrats d'assurance-vie luxembourgeois, de fonds de « private equity » (c'est-à-dire sur des entreprises non cotées), de crédit lombard, de comptes à terme… avec des conditions qui correspondent à la clientèle visée (par exemple un ticket minimum de 100 000 euros pour les supports d'investissement).
Au premier abord, des outils aussi complexes (et, pour certains d'entre eux, extrêmement risqués entre les mains d'un néophyte) devraient être réservés à des experts aguerris de la finance… et on peut espérer qu'ils n'intéresseront guère les autres. Mais BoursoFirst a tout de même prévu un accompagnement personnalisé, assuré par… des conseillers humains (au téléphone), proposant information détaillée sur les instruments proposés, réalisation de bilans patrimoniaux, aide à la sélection des meilleures options en fonction des objectifs et des préférences de chacun.
Je suis curieux de découvrir combien de clients parmi ceux que BoursoBank range dans une classe aisée seront réellement sensibles aux charmes des produits structurés ou du « private equity ». Intuitivement, j'aurais tendance à penser que la majorité des individus concernés cherchent éventuellement à profiter de toutes les opportunités des marchés, à condition qu'ils n'aient pas à perdre du temps à comprendre les arcanes de dispositifs plus ou moins exotiques ni à suivre leur portefeuille au quotidien. En d'autres termes, la promesse fondamentale de la banque privée, que ne tient pas BoursoFirst.
Ce n'est pas tout à fait une surprise puisque l'annonce en avait été faite l'année dernière, c'est désormais une réalité : Amazon vend des voitures (neuves), introduisant dans ce marché très spécifique les qualités, notamment en termes d'expérience utilisateur, qui ont bâti son succès au fil des ans. Une révolution est probablement en gestation.
Pour l'instant, seuls des véhicules de la marque Hyundai sont proposés, dans 48 villes américaines, et les concessionnaires restent impliqués, pour la gestion opérationnelle des commandes et la livraison. De son côté, le géant de l'e-commerce déploie tout son savoir-faire, dans la présentation du catalogue (avec recherche par modèle, finition, couleur, accessoires…), la garantie de prix ajustés (finis les marchandages, promet-il !), le parcours fluide jusqu'au règlement et à la signature électronique…
Ce dernier intègre notamment la reprise d'une voiture précédente – à des conditions établies par un partenaire dédié et dont le montant est immédiatement déduit de la facture finale – et, naturellement, une option de financement pour ceux qui ne peuvent payer comptant. Le processus, entièrement en ligne et sans rupture, se déroule en quelques clics, sans préalablement exiger de paperasse inutile, en s'appuyant entre autres, je suppose, sur des mécanismes de qualification de crédit avancées.
Pour les constructeurs, le premier bénéfice est une exposition à une audience de millions d'acheteurs potentiels. Pour leurs distributeurs, Amazon prend soin de souligner sa prise en charge des différentes étapes de la vente – son domaine d'expertise –, ne laissant sous leur responsabilité que le moment le plus précieux de la remise des clés à l'acquéreur… et les commissions qui leur restent attribuées (peut-être diminuées d'une quote-part prélevée par la plate-forme, mais il n'en est pas question).
L'initiative n'en est qu'à ses débuts et on peut même supposer qu'il s'agit d'un galop d'essai. Si tout se déroule comme prévu, dans les prochains mois, la couverture géographique sera étendue à d'autres villes et des marques supplémentaires seront accueillies. Et, pour les thématiques qui nous concernent plus particulièrement, les modalités de financement devrait s'enrichir rapidement, au-delà du simple prêt classique, avec, par exemple, une possibilité de leasing d'ores et déjà évoquée.
Avec son expérience client optimale et ses particularités (maintes fois copiées), telles que les commentaires des acheteurs sur leur automobile et leurs appréciations sur les vendeurs, Amazon entend redéfinir les habitudes d'un secteur qui a peu évolué avec l'ère « digitale ». Incidemment, il en est de même pour les aspects financiers des transactions : l'émergence d'un nouvel acteur, prenant la place de celui qui est présent aujourd'hui en concession, risque de rebattre les cartes d'un vaste marché.
Après des années de blocage plus ou moins arbitraire et sous la pression insistante de la commission européenne, Apple a fini par accepter, au cours de l'été dernier, d'ouvrir l'interface sans contact de son iPhone afin de permettre à des entreprises tierces d'offrir leur solution de paiement mobile concurrente à la sienne. À peine 6 mois plus tard, la première à saisir l'opportunité est la norvégienne Vipps.
Les quelques millions d'utilisateurs du numéro un local peuvent donc désormais sélectionner son porte-monnaie virtuel comme moyen de paiement par défaut sur leur téléphone, quel que soit le système d'exploitation qui l'équipe (iOS ou Android). Dès lors, c'est lui, et non plus Apple Pay (ou Google Pay), qui sera activé automatiquement pour toute transaction sans contact sur un terminal d'encaissement en magasin.
Avec cet ajout très attendu, Vipps se réjouit de pouvoir enfin proposer aux consommateurs un outil complet, capable de répondre à tous leurs besoins avec une expérience optimale, depuis les échanges entre proches jusqu'aux règlements en boutique, en passant par l'e-commerce. Sa rapidité de mise en œuvre montre à quel point la possibilité de reprendre la main sur les géants américains lui était importante.
À ce stade, le dispositif n'est opérationnel qu'en Norvège et sur les terminaux (majoritaires dans le pays) acceptant le schéma scandinave BankAxept, mais, dès 2025, il devrait être étendu au Danemark (d'où est originaire MobilePay avec lequel Vipps a fusionné en 2021), en Finlande et en Suède, couvrant alors 11,5 millions de clients, ainsi qu'aux réseaux Visa et Mastercard, pour les usages (transparents) à l'étranger.
Ce lancement relativement rapide nous procure une occasion de nous attarder sur Vipps, peu connu dans le reste du monde. En résumé, il s'agit d'un équivalent de notre PayLib hexagonal : détenu par un consortium de banques, son application pour smartphone a vocation à prendre en charge tous les paiements du quotidien des particuliers. Il me paraît intéressant de noter que ses racines dans l'industrie traditionnelle ne l'empêche pas de développer l'agilité et la réactivité d'une startup.
Par ailleurs, la comparaison avec le porte-monnaie électronique européen Wero est inévitable. Non seulement sur ces mêmes critères de vélocité et de dynamisme mais également, dorénavant, sur le plan concurrentiel. En effet, la démonstration qu'une initiative indépendante est en mesure de dépasser les promesses du grand projet continental (et de loin, les paiements marchands étant au mieux prévus pour la mi-2025) risque de sérieusement freiner d'hypothétiques velléités de rejoindre ce dernier.
La perspective de l'ouverture généralisée des données financières telle qu'elle est concoctée par les instances européennes est encore lointaine mais les réactions des principales intéressées ne tardent pas à se faire entendre. Est-on surpris que le Crédit Mutuel, détracteur acharné de la DSP2 précurseuse, soit en pointe des critiques ?
La réglementation FIDA qui se prépare laborieusement à Bruxelles n'est finalement qu'une extension logique des exigences qui s'imposent depuis 2019 sur les seuls comptes de paiement. En l'état du projet, elle assujettira ainsi toutes les institutions financières aux mêmes contraintes de partage, avec les organisations habilitées, des informations qu'elles hébergent concernant tous les produits détenus par leurs clients. Ce que la Confédération Nationale du Crédit Mutuel, par la voix de sa directrice générale Isabelle Ferrand, considère donc représenter un danger insoutenable.
Ses arguments, inchangés depuis plusieurs années, persistent à ignorer les réalités du monde « digital » contemporain… et l'expérience accumulée depuis le texte précédent. Il est toujours question de risque pour la sécurité des comptes, de perte de souveraineté, de création d'inégalités… En revanche, et c'est le premier trou béant dans le raisonnement adopté, n'est pas soulignée l'évidence factuelle qui devrait concentrer les débats : les données financières des utilisateurs de services leur appartiennent et qu'elles soient conservées par un tiers ne lui en attribue pas pour autant la propriété !
L'opposition à toute ouverture est en réalité un réflexe d'autodéfense égoïste. Quelles peuvent-en être les motivations profondes ? Il faut d'abord parler du coût de mise en œuvre, forcément élevé au vu de la situation des systèmes d'information préhistoriques qui prévalent dans le secteur. Ensuite, plus sournoisement, il existe peut-être également une inquiétude sur ses conséquences : des entreprises créatives sont susceptibles de s'emparer de l'opportunité en vue de développer les fonctions innovantes qu'attendent les clients et que s'avèrent incapables de leur fournir leur banque habituelle.
Même si cela ne plaît pas au Crédit Mutuel, ce serait une victoire pour les promoteurs de la législation, dont un objectif majeur reste la stimulation de la concurrence. En outre, elle constituerait potentiellement un facteur de maintien de la souveraineté européenne (et éventuellement hexagonale) car, à armes égales, les acteurs locaux auront autant – voire plus – de chances de concevoir et déployer des offres qui correspondent aux besoins dont ils sont proches. Alors qu'aujourd'hui, les géants américains sont en mesure de profiter de l'immobilisme de l'industrie financière traditionnelle.
Les autres justifications brandies par Mme Ferrand n'ont pas plus de matérialité. Dans le registre de la sécurité, par exemple, cinq ans de DSP2 ont démontré que les garde-fous mis en place fonctionnent correctement. Mais il s'agit bien entendu d'un épouvantail (éculé) destiné à effrayer ceux qui seront appelés à valider la proposition de la Commission Européenne sans toujours prendre le temps de rationaliser le tapage médiatique, qu'il est donc important pour ses adversaires de déclencher au plus tôt.
En 2013, je me moquais du lancement par les banques françaises de Paylib, qui ne faisait guère que répliquer ce que propose PayPal depuis le début du siècle. Une décennie plus tard, ce sont les banques américaines qui s'éveillent à la même opportunité… Bank of America n'hésitant pas à la présenter comme une innovation majeure !
Appréciez donc la révolution du paiement en ligne portée par la solution Paze, développée par Early Warning System, l'entreprise détenue par un consortium d'institutions financières qui gère le système de paiement entre pairs Zelle (qui n'était lui-même pas très en avance sur son temps). Après sélection sur la page de règlement d'un site d'e-commerce partenaire, vous saisissez votre adresse de courriel, vous confirmez votre identité via un code à usage unique reçu sur votre téléphone, vous choisissez la carte à laquelle vous souhaitez affecter la transaction… et voilà !
Vous ne serez pas seuls à reconnaître dans cette description le fonctionnement, entre autres, de PayPal. Les bénéfices mis en avant sont d'ailleurs identiques, sans surprise, entre la simplification de l'expérience utilisateur (il n'est plus nécessaire de saisir les informations de sa carte) et le surcroît de sécurité (les données sensibles n'étant jamais transmises). Seules différences ? L'intégration dans les applications bancaires existantes, autorisant tout au plus l'actualisation automatique lors du renouvellement de carte, et l'absence de commissions pour les marchands… mais jusqu'à quand ?
Naturellement, la gratuité est le seul argument envisageable pour quiconque tente de s'infiltrer dans un marché occupé depuis 25 ans, sur lequel n'est apportée aucune différentiation concurrentielle (comment comprendre que le support sous-jacent soit la carte et non un virement bancaire, assorti, éventuellement, d'un option fractionnée ou de crédit ?). Et les banques qui soutiennent directement l'initiative ont les poches suffisamment profondes pour assumer une telle tactique. Mais les e-commerçants vont-ils se laisser convaincre aussi facilement par une énième option de paiement, qui, même si elle promet plus de fluidité à leurs clients, introduit d'abord un supplément de confusion devant la multiplication des choix disponibles ?
Cependant, le plus étonnant, selon mon point de vue, est la manière dont Bank of America essaie avec cet ajout de Paze à sa panoplie de services de se donner une image d'innovatrice qui ne peut tromper personne. À moins de considérer que la faculté pour un acteur traditionnel de rattraper son retard sur ce qui n'est plus une startup, après 25 ans d'observation… émaillée de collaborations, reste un exploit. C'est peut-être le même raisonnement qui prévalait aux débuts de Paylib et qui semble devoir encore jouer pour le démarrage balbutiant de son successeur européen Wero.
Vanter ses usages de l'intelligence artificielle, de préférence générative, devient un exercice obligatoire pour les groupes bancaires qui veulent ainsi démontrer qu'ils restent à la pointe des grandes tendances technologiques. Hélas, comme le montre ici l'exemple de CommBank, les exagérations éhontées ne semblent pas les gêner.
Comment ne pas être impressionné par les statistiques présentées ? Grâce à l'IA générative, la banque affirme, entre autres, réduire de 40% les temps d'attente au niveau de son centre d'appel et éliminer 30% des déclarations de fraude transmises par ses clients, tandis que d'autres variantes auraient permis de diviser par deux le montant des pertes qu'ils ont subies via des escroqueries. Moyennant quelques efforts, il s'agirait donc bien d'une solution magique aux problèmes pressants de l'industrie.
Un examen détaillé des descriptions de chaque cas suffit cependant à démonter la mécanique… et revenir sur terre. Commençons par la messagerie robotisée du service client (un chatbot qui ne dit pas son nom ?), qui traite dorénavant 50 000 demandes par jour. Les progrès accomplis dans sa performance sont attribués à une meilleure qualité des modèles d'apprentissage automatique, entraînés continuellement depuis des années. En réalité, l'introduction récente de l'intelligence artificielle est plutôt appréhendée (espérée ?) comme un moyen d'améliorer les résultats à l'avenir.
Concernant les applications dans la lutte contre la fraude, l'ambiguïté est encore plus marquée. En effet, si on s'en tient à la définition de l'IA générative conçue pour produire des contenus, son rôle dans les alertes émises en cas de suspicion sur une transaction se limite à en mettre en forme le texte. Bien que cet aspect ne doive pas être négligé pour garantir l'efficacité de la communication aux clients, la détection des anomalies constitue la partie la plus critique du dispositif et elle reste vraisemblablement assurée par des méthodes relativement traditionnelles d'analyse de données.
Une dernière illustration de la mythologie nous est proposée avec un projet en cours, qui aboutirait à une simplification et une optimisation drastiques des demandes de prêt et des revues annuelles de crédit des entreprises. Or, la principale amélioration apportée au processus, telle qu'évoquée, consiste à pré-remplir les formulaires avec les informations déjà détenues sur le client ! Si CommBank a réellement besoin d'un modèle d'intelligence artificielle afin d'effectuer de telles tâches, elle a du souci à se faire…
En synthèse, les prétentions de l'institution australienne relèvent d'une mascarade. Cependant, elle s'inscrit dans un mouvement qui affecte l'ensemble du secteur financier, qui paraît croire qu'il lui faut absolument être en avance sur la concurrence dans la mise en œuvre des technologies à la mode pour maintenir une image d'excellence. En la matière, les demi-vérités sont pourtant faciles à détecter. Et, pendant ce temps, les attentes des clients, qui restent le seul enjeu valable, tendent à être négligées.
Depuis le gadget marginal des débuts, l'application mobile bancaire, devenue le canal d'interaction préféré des clients, constitue aujourd'hui un composant majeur de la stratégie des institutions financières. Pour cette raison, elle porte aussi les opportunités de différenciation concurrentielle. Le cabinet Forrester en esquisse quelques pistes.
Au fil des ans, la gamme de services accessibles sur les smartphones s'enrichit, suivant, autant que possible, les évolutions des comportements et des attentes des clients. Au vu de sa position désormais centrale dans la relation, il est évidemment extrêmement important pour les banques de comprendre ce qu'elles doivent impérativement implémenter pour rester dans la course et, dans une logique plus proactive, ce qu'elles peuvent envisager afin de prendre l'avantage sur un marché assez uniforme.
Dans le premier registre, le constat est limpide, confirmé par une enquête réalisée aux États-Unis, qui livrerait probablement les mêmes résultats partout dans le monde, avec tout au plus quelques mois de décalage. La majorité des utilisateurs considèrent maintenant qu'ils doivent être en mesure d'exécuter toutes leurs tâches financières depuis leur téléphone… même si, peut-on supposer, ils continuent, à l'occasion, de recourir à d'autres médias, par exemple une conversation avec un conseiller.
Parmi ces fonctions essentielles, les analystes incluent l'agrégation de comptes (petit clin d'œil à Société Générale 😉) et le pilotage des finances personnelles, les cartes virtuelles… voire la gestion des abonnements et souscriptions, avec, a minima, un module de suivi des paiements récurrents en cours, leur blocage et la résiliation en un clic. La barre est placée haut, bien au-dessus des capacités élémentaires de consultation des soldes, d'exécution de transactions et même d'acquisition de produit.
Une fois ce vaste périmètre couvert, où trouver des possibilités d'originalité ? Forrester suggère de les rechercher dans des niches, c'est-à-dire à travers des options qui concernent seulement une partie plus ou moins étendue de la clientèle. Le premier exemple cité est celui du calculateur d'impact environnemental des dépenses (dont je répète qu'il devrait toujours être assorti de facultés de recommandation) mais il peut également s'agir de transferts internationaux, de contributions caritatives…
En fait, en la matière, chaque établissement devrait commencer par fixer ses priorités quant aux audiences qu'il souhaite privilégier, et explorer ensuite les besoins qu'il peut satisfaire chez celles-ci. Faute de réponses toutes prêtes, la démarche, inévitablement faite de tâtonnements, requiert un maximum d'agilité. Elle exige donc au préalable une discipline formelle dans la conduite d'expérimentation, rassemblant toutes les compétences métier, produit et techniques nécessaires dans des équipes dédiées.
En guise de conclusion, j'ajouterai deux remarques sur les suggestions de Forrester. D'une part, je constate qu'il n'est jamais question de services extra-bancaires, ce qui, comme je le souligne régulièrement, paraît logique quand on voit ce qui reste à faire dans le domaine financier. D'autre part, je m'étonne du peu de cas fait de l'indispensable dimension de conseil personnalisé, qui devrait naturellement faire partie du cœur de fonctions mais reste largement négligé : voilà un sujet à placer en haut de la pile.
Dans le sillage de l'intrusion de hackers (apparemment) chinois dans les réseaux de télécommunication américains, le FBI et l'agence spécialisée dans la cybersécurité (CISA) semblent retourner leur veste en ce qui concerne les pratiques de chiffrement. Une excellente nouvelle… qui mériterait de trouver un écho chez nos politiques.
L'affaire, dévoilée début octobre et qui n'est toujours pas conclue, constituait une illustration parfaite (hélas) des risques inhérents à la création de portes dérobées dans les systèmes de communication, fournissant, en l'occurrence, aux autorités (de justice ou de police) une capacité d'écoute en cas de besoin. Naturellement, une fois la brèche ainsi ouverte, quelles que soient les protections mises en œuvre, il n'était qu'une question de temps avant qu'un acteur malveillant parvienne à détourner cet accès.
Depuis de longues années, le FBI et la plupart de ses organisations cousines dans le monde n'en insistaient pas moins régulièrement sur la nécessité d'instaurer une telle option aussi sur les logiciels mobiles, de manière à leur permettre d'intercepter les conversations et autres messages en tout genre de personnes sous surveillance, prérequis indispensable, selon elles, à l'exécution de leurs missions. Et elles décrient de longue date toutes les initiatives qui visent à garantir la confidentialité des échanges.
Aujourd'hui, face à la concrétisation de la menace (soulignée depuis des années, y compris par des individus hautement qualifiés), les autorités américaines font volte-face et veulent désormais inciter les citoyens, en particulier les professionnels qui interviennent dans des domaines sensibles, à utiliser sans réserve les mécanismes de chiffrement de bout en bout disponibles dans les meilleures applications… qui faisaient pourtant partie de leurs principales bêtes noires jusqu'à présent.
Aussi tardive soit-elle, la prise de conscience des errements passés constitue un progrès notable pour la vie privée des américains. Espérons que la leçon serve maintenant aux représentants politiques (en général ignares en matière de cybersécurité) qui réclament constamment la mise en place obligatoire de ces dangereux dispositifs. Ne nous leurrons cependant pas sur la préservation de la confidentialité : comme le rappelle l'actualité presque chaque jour, les solutions de chiffrement sont rarement infaillibles.
Première grande banque traditionnelle de l'hexagone à commercialiser une « carte bancaire à impact », la Banque Postale fait son entrée sur un territoire occupé jusqu'à présent par quelques jeunes pousses (Helios, Green Got…). Et son positionnement généraliste lui procure immédiatement quelques avantages significatifs sur ces dernières.
Le principe fondamental de l'offre est désormais classique dans son genre : dès la souscription, les porteurs de la nouvelle carte obtiennent la garantie que les dépôts enregistrés sur le compte courant auquel elle est adossée sont exclusivement consacrés au financement de projets positifs pour l'environnement. Pour mémoire, il est question ici d'impact car les fonds sont dirigés vers des actions concrètes, par opposition aux investissements responsables qui, étant passifs, n'ont pas d'effet direct.
Or, pour la Banque Postale, à la différence des acteurs qui n'ont pas de licence d'établissement de crédit et sont donc contraints de s'appuyer sur un partenaire pour tenir leur promesse, l'utilisation des capitaux collectés reste interne. En l'occurrence, ils seront intégralement affectés à une autre innovation de l'enseigne, présentée l'année dernière, le crédit immobilier à impact qui propose des conditions avantageuses lorsque l'acquisition du bien s'accompagne de travaux de rénovation énergétique.
La démarche s'inscrit de la sorte dans un circuit court favorisant la transparence. Ce qui n'empêche toutefois pas la banque de prévoir une certification annuelle du respect de son engagement par un organisme indépendant. Au client désireux de contribuer à l'avenir de la planète, le dispositif fournit ainsi à la fois une garantie générique de l'emploi de son argent mais aussi, par la désignation spécifique de sa destination, la certitude d'éviter des choix potentiellement discutables, sur lesquels il n'a aucun levier.
La carte à impact comprend deux autres composantes dédiées aux mêmes objectifs environnementaux. D'une part, le supplément de cotisation facturé à ses utilisateurs (5 euros par an) – dont je ne suis pas tout à fait convaincu de la pertinence même si une majorité de la jeunesse, ciblée en priorité, semble être favorable à un tel modèle – est reversé en totalité à l'association de promotion de la biodiversité WWF France, partenaire de l'opération et dont le logo est, à ce titre, repris dans le design.
D'autre part, les adeptes bénéficieront d'une aide à la consommation responsable, à travers l'envoi périodique de recommandations pratiques, l'accès gratuit à quelques outils, dont le principal, Carbo, est un calculateur des émissions de gaz à effet de serre à partir de l'analyse des dépenses, ou encore un programme de promotions ciblées. Ces fonctions sont certes en adéquation avec le produit… mais elles seraient nettement plus utiles (quelles qu'en soient les limitations) si elles étaient distribuées à tous.
L'initiative de La Banque Postale représente un pas dans la bonne direction pour le soutien des efforts écologiques des citoyens, alors que, face à la dénonciation des agissements polémiques de certains établissements, l'offre éthique et responsable est aujourd'hui plutôt marginale et dispersée. Espérons que cette première marque le début d'une généralisation… surtout que sa mise en œuvre ne paraît guère complexe.
Le cabinet de conseil Kearney publie la seizième édition de son radar de la banque de détail en Europe, et le moins qu'on puisse dire est que, en dépit d'évolutions majeures dans les comportements des clients, il laisse une étrange impression de stagnation de l'industrie, notamment en ce qui concerne sa transformation « digitale ».
L'enquête, portant sur 90 établissements répartis dans 21 pays du continent, révèle d'abord que, globalement et pour la première fois, plus de la moitié (52%) des achats de nouveaux produits sont désormais réalisés entièrement à travers des canaux numériques (y compris les comparateurs en ligne pour la sélection, les réseaux sociaux pour les recommandations…). Plus généralement, 70% des souscriptions impliquent le recours à au moins une interaction « digitale » durant le processus.
Toutes les lignes de produit sont affectées, à une réserve près : le crédit immobilier ou hypothécaire croît beaucoup moins vite et se trouve à la traîne de la tendance. Pour les analystes (et je les rejoins sur ce point), la faute en revient à l'absence, dans de nombreux cas, d'option de parcours 100% « digital ». La position avancée de l'investissement, a contrario, tend d'ailleurs à démontrer que l'argument habituel du produit complexe nécessitant un accompagnement humain n'est plus très pertinent.
En revanche, le paysage est extrêmement contrasté d'un marché à l'autre, même si la croissance est universelle. Ainsi, si le Royaume-Uni et les Pays-Bas sont les champions de l'adoption (avec presque trois quarts de ventes exclusivement électroniques), la France se retrouve en toute fin de classement (à 42%). La première explication est à rechercher dans l'ancienneté des stratégies car ceux qui ont embrassé la révolution le plus tôt en tirent avantage, même après le boom égalisateur de la pandémie.
Une autre dimension de l'équation entre probablement aussi en ligne de compte, au vu de l'apparente corrélation entre ces chiffres et ceux qui portent sur les agences. Car, là encore, l'hexagone constitue une anomalie patente, cumulant les records avec son nombre et sa densité d'implantations, ainsi que son faible taux de fermetures sur les quatre dernières années. Peut-on sérieusement croire que les français ont tellement besoin de contact physique ? Ou bien ces réseaux pléthoriques engendrent-ils une certaine paresse dans la mise en place de solutions numériques de bout en bout ?
En dépit des quelques doutes qu'ils soulèvent, les spécialistes de Kearney maintiennent que le besoin de conversations en face à face reste important pour les produits dits complexes (pour ma part, je persiste à penser qu'il faudrait plutôt parler de produits « engageants » et « intimidants »). Ils notent cependant que ces échanges sont maintenant souvent reportés sur des médias à distance (téléphone, tchat, visioconférence…) sans impact notable sur la perception de la qualité de service.
Pourtant, avant de brandir le choix de multiples banques de réorienter la mission de leurs agences vers le conseil à forte valeur ajoutée, il ressort que celle-ci ne répond pas toujours à la demande de manière satisfaisante (faute de développement des compétences ?). En effet, ce sont les conseillers financiers indépendants qui tirent leur épingle du jeu, avec une progression de 50% de leurs interventions, par exemple dans des projets de restructuration de prêt hypothécaire ou de refinancement.
On en revient donc toujours au même défi, immuable, quels que soient les canaux privilégiés par les clients : comment leur procurer l'accompagnement personnalisé qu'ils réclament (car ce n'est pas spécialement un contact humain qu'ils souhaitent) ? Il a disparu de la relation directe en même temps qu'émergeait la banque à distance et, en pratique, il n'est toujours pas implémenté dans les outils « digitaux ». Voilà la vraie lacune qu'il faut combler afin d'avancer (enfin) dans la modernisation du secteur.
Tandis que les banques et les opérateurs de télécommunication commencent tout juste à déployer des parades contre la fraude par appel de faux conseillers, les criminels redoublent d'imagination afin de contourner ces protections, comme le montre une analyse du logiciel malveillant FakeCall par les chercheurs de Zimperium.
Une vision optimiste consiste à considérer que les dernières évolutions enregistrées tendent à démontrer l'efficacité de l'arsenal défensif déployé jusqu'à maintenant, ou en cours de déploiement. Celui-ci, qu'il passe, entre autres, par l'authentification à la source des numéros appelants ou par une confirmation explicite de la légitimité du correspondant (cf. le cas de Sumeria), est peut-être suffisamment dissuasif pour imposer un surcroît de sophistication qui nuit à l'universalité des modes d'attaque.
En effet, la riposte envisagée requiert l'installation préalable d'un logiciel hostile, dont on peut donc espérer qu'il n'atteindra jamais une audience aussi massive que la population des abonnés téléphoniques, bien que les moyens mis en œuvre pour sa propagation soient eux aussi créatifs. En revanche, ses victimes n'auront quasiment aucune chance d'échapper aux mailles du filet dans lequel elles seront tombées, tout étant fait pour leur procurer une impression de vraisemblance proche de la perfection.
Le premier composant désormais intégré dans FakeCall, plus précisément en complément de ses capacités historiques d'interception des appels entrants, offre la possibilité de présenter une interface spécifique sur l'écran de l'appareil. Il peut servir, de manière basique, à masquer le numéro de l'interlocuteur et usurper celui de la banque. Mais il pourrait également être exploité pour imiter (fidèlement) les messages de confirmation de la validité de la communication adoptés de plus en plus souvent.
La deuxième nouveauté – qui répond à la tendance actuelle de nombreuses institutions financières à réduire, voire éliminer, les occasions de contacter, à leur initiative, leurs clients par téléphone – est encore plus inquiétante puisqu'elle permet cette fois le détournement des appels sortants. Le scénario type est celui de la personne tentant de joindre sa banque via ses coordonnées, de confiance, et se trouvant, en réalité, mise en relation avec un escroc, auquel elle risque facilement de dévoiler des informations sensibles et de fournir la capacité de réaliser des malversations sur leurs comptes.
Ce sont évidemment les fonctions extraordinairement riches des smartphones modernes qui ouvrent de telles opportunités aux fraudeurs (dont certaines, telles que les échanges Bluetooth, semblent placées en réserve selon l'étude de Zimperium). Les mécanismes d'autorisation des systèmes d'exploitation (ici Android) sont censés protéger les utilisateurs… mais, dans une large mesure, à condition qu'ils soient vigilants. Or cette dépendance vis-à-vis du comportement des individus est clairement inaceptable.
Alors que BNP Paribas présentait sa propre solution Mūcho il y a quelques jours, le Crédit Agricole annonce une évolution importante sur son offre dédiée aux avantages salariés, Worklife. Les annonces ont un point commun qui signale une tendance à embarquer de plus en plus de fonctions aux côtés des titres restaurant historiques.
Les deux produits, conçus dans le cadre d'un studio d'incubation (La Fabrique, interne, du côté du Crédit Agricole et le partenaire 321, en ce qui concerne BNP Paribas), se ressemblent fortement : capitalisant sur le fait que la plupart des compléments à la rémunération se matérialisent in fine sous forme d'un versement d'argent, ils les combinent au sein d'une même carte de paiement intelligente, assortie d'une application de suivi qui peut alors héberger des services supplémentaires.
Worklife, qui se vante d'avoir le catalogue le plus riche et qui possède le privilège de l'ancienneté, est ainsi en mesure d'intégrer, outre les crédits de repas, les primes de transport, les forfaits de mobilité durable, les frais de déplacement, les aides pour les services à la personne, les indemnités de télétravail, les bons de vacances, les avantages pour le sport et les cadeaux divers. Pour les domaines réglementés, des algorithmes se chargent d'implémenter les conditions spécifiques de mise en œuvre.
Et, désormais, chaque organisation a aussi la faculté de définir ses propositions personnalisées, pourvu qu'elles se traduisent par un pécule accessible via la carte. Sont notamment évoquées les distributions génériques des « primes de partage de la valeur », des bonus de cooptation ou d'ancienneté, voire les commissions de vente… Il n'en est pas fait mention mais il serait intéressant de pouvoir imposer des règles d'usage sur ces créations, par exemple pour l'encouragement de gestes écologiques.
À cet ensemble – parmi lequel chaque entreprise cliente est libre de sélectionner les options qu'elle souhaite (et qui seront, évidemment, les seules facturées) – s'ajoute la possibilité pour le bénéficiaire d'intégrer ses assurances santé et prévoyance, son épargne salariale… dans le logiciel qui accompagne la carte, de manière à en faire la plate-forme universelle de gestion de ses avantages. Un canal est également ouvert pour la diffusion des messages du département des ressources humaines.
La première génération de ces agrégateurs de services focalisait ses efforts sur la simplification des processus, pour les entreprises devant jongler avec de multiples dispositifs, et des parcours des employés dans leur mise en œuvre, soumise à des contraintes variées. Aujourd'hui, leur objectif devient plutôt de fournir une réponse au défi de séduction et de fidélisation des collaborateurs en les transformant en instrument de communication. L'approche unifiée procure en effet une opportunité de mettre en avant l'étendue des bénéfices offerts par l'entreprise, jusqu'à présent disséminés et parfois invisibilisés (à l'image des primes intégrées dans le bulletin de paye).
Alors que les compagnies d'assurance prennent rapidement conscience des immenses défis qu'elles rencontreront à exercer leur mission dans un monde bouleversé par le changement climatique, elles misent sur l'anticipation et la préparation de leurs clients. Zurich Insurance offre ainsi une visibilité à long terme sur les dangers.
Développé par la filiale de conseil en matière de résilience du groupe, Climate Spotlight est d'abord, dans sa variante « Core » une solution « digitale » mise à la disposition des entreprises et organismes publics. Il suffit de saisir les adresses des lieux à étudier n'importe où dans le monde et la plate-forme estime les risques climatiques qui les affectent (ou les affecteront). Au-delà de 100 zones à couvrir ou pour des besoins spécifiques, la version « Expert » prend le relais avec une équipe dédiée.
Avec l'option standard, les résultats, générés en quelques instants, restituent un tableau de bord extensif et un rapport à télécharger, comprenant les données sur toutes les dimensions du sujet et dans une échelle de temps longue – jusqu'à la fin du siècle – essentielle dans le cadre d'un usage pour des décisions stratégiques. Zurich s'appuie pour ce faire, de manière transparente, sur ses propres données de référence auxquelles elle applique des modèles internes reproduisant 4 scénarios du GIEC.
Les informations produites sont précieuses pour les structures visées. D'une part, elles peuvent être utilisées dans une logique d'état des lieux des implantations existantes et, peut-être, celles des partenaires critiques, indispensable avant de définir un éventuel plan de sauvegarde. Elles sont en outre conçues sous une forme adaptée – avec identification des risques, matérialité et évolutions – aux exigences réglementaires (tels que CSRD) ou aux engagements volontaires formalisés (de type TCFD).
D'autre part, de telles analyses deviendront probablement incontournables lors de tout nouveau projet d'installation d'ampleur, que ce soit dans le but de sélectionner un emplacement « protégé » ou de prévoir dès l'origine les mesures conservatoires nécessaires. Dans tous les cas, la perspective à 75 ans promise par Zurich s'avère capitale pour des sites, par exemple industriels, sur lesquels les investissements sont fréquemment importants et portent une vision sur plusieurs décennies.
Climate Spotlight et les outils équivalents du marché ont de la sorte vocation à s'immiscer dans la panoplie de toutes les organisations et il est même possible que, un jour, les assureurs en fassent une condition de leurs contrats ou les intègrent dans leurs processus. Cependant, il faudra bientôt compléter ce premier pas avec des offres d'accompagnement personnalisé pour la protection et la remédiation des risques identifiés : voilà un nouveau métier que les compagnies devraient envisager.
La tentation de monétiser les données extraordinairement riches qu'elles détiennent sur leurs clients est décidément trop forte pour que les banques y résistent longtemps en dépit des obstacles rencontrés. C'est maintenant au tour de l'australe ANZ de se lancer dans l'aventure… non sans une certaine originalité dans sa démarche.
Les initiatives se succèdent, suscitant parfois l'indignation ou l'inquiétude des populations concernées (à moins que ce ne soit un phénomène médiatique), et finissent par se faire oublier, sans qu'on sache si elles tiennent leurs promesses. Parmi les pionnières, les offres liées aux cartes (ou aux comptes), qui distribuent des promotions ciblées selon les habitudes du détenteur, sont les plus courantes et elles rencontrent probablement le succès. La commercialisation directe, en revanche, reste rare.
C'est pourtant le choix fait par ANZ – en collaboration avec la startup DataCo, dont elle est plus ou moins à l'origine par l'intermédiaire de son studio d'innovation – qui n'hésite donc pas à affronter la complexité spécifique de ce modèle. En effet, afin d'éviter une levée de bouclier et, surtout, des sanctions réglementaires, il ne peut se concevoir que dans un respect strict des exigences éthiques et légales de protection de la confidentialité, ce qui tend, a priori, à limiter fortement les opportunités et les ambitions.
La réponse apportée à ces contraintes est classique, passant par l'anonymisation – c'est-à-dire l'élimination de toute information identifiant une personne ou une entreprise – et le partage par agrégation – qui retire par essence toute caractéristique élémentaire susceptible de ré-identification. Après ces traitements, seules des analyses statistiques sont possibles mais elles fournissent une matière première inestimable aux organisations désireuses de mieux connaître les comportements de leurs clients.
Or ANZ et DataCo ne s'en tiennent pas là. Afin de démultiplier la valeur de la solution, les données bancaires sont croisées – sans rupture de l'anonymat à la restitution, bien sûr – avec d'autres sources (dont la nature n'est toutefois pas détaillée). Le résultat est une mine de connaissance sur les consommateurs, certes pas à un niveau individuel mais avec une précision sans égale sur des segments qui, selon toute vraisemblance, peuvent être élaborés à la demande sur la plate-forme d'exploitation du gisement.
L'autre particularité – quoique pas totalement inédite – de l'approche retenue par ANZ est de s'appuyer sur une structure distincte pour une ligne d'activité nouvelle. La décision peut relever d'une volonté d'isoler sa marque afin d'éviter de potentiels risques d'image, notamment en cas de cyber-incident. Mais elle reflète plus certainement la perception de la faculté de transformer cet embryon en une future pépite génératrice de revenus et porteuse de croissance exponentielle pour une industrie « saturée ».
Jeune pousse de la gestion patrimoniale, l'américaine Range annonce une levée de fonds de 28 millions de dollars afin de poursuivre le développement de sa solution de conseil financier piloté par l'intelligence artificielle… dont elle promet qu'elle lui permettra de démocratiser ses services aujourd'hui réservés aux plus aisés.
À ce stade, l'offre de Range se distingue de la concurrence traditionnelle sur un certain nombre d'aspects : prise en compte transparente de l'ensemble des besoins – planification financière, portefeuilles d'investissement, immobilier, assurance, préparation de la retraite, transmission, fiscalité… –, tarification forfaitaire et non par un pourcentage des actifs sous gestion… En revanche, elle maintient le principe d'un accompagnement humain, même si elle y introduit un niveau de spécialisation inaccoutumé.
Or, avec des tarifs compris entre 2 655 et 8 955 dollars par an selon la complexité du dossier considéré, certainement justifiés par l'accès illimité à un interlocuteur, la clientèle visée reste évidemment dans un segment de haut de gamme. D'où l'idée de créer Rai, une version virtuelle du conseiller pour Madame et Monsieur (presque-)tout-le-monde, propulsé à l'IA et conçu pour répondre jusqu'à 20 fois plus rapidement à ses utilisateurs tout en leur permettant d'économiser 75 à 90% des frais normalement facturés.
En réalité, la proposition n'est guère originale, puisqu'elle reproduit précisément la vision qui avait conduit historiquement à l'émergence de la « WealthTech », à savoir la possibilité d'exploiter les technologies modernes dans le but de mettre la banque privée à la portée du plus grand nombre. Elle ne s'est hélas jamais véritablement concrétisée, mutant fréquemment vers de « simples » plates-formes d'investissement en ETF, certes abordables mais laissant de côté le volet pourtant essentiel de l'accompagnement.
Nous voilà désormais à l'aube d'une deuxième vague, l'intelligence artificielle devenant l'arme ultime de l'établissement d'une relation de proximité, capable d'intégrer une connaissance intime du client en vue de lui fournir une assistance ultra-personnalisée. La présentation de son activité par Range laisse toutefois entrevoir une forte focalisation sur les produits financiers, indubitablement propice à l'automatisation du conseil mais qui correspond mal à un vrai recentrage sur les attentes des personnes, préoccupées de leur parcours de vie plus que de taux de rendement. Le gestionnaire de patrimoine virtuel n'est probablement pas encore à la hauteur de son modèle humain…
Première banque au Royaume-Uni à s'engager pour un bilan carbone positif à l'horizon de 2035, Atom Bank vient d'investir dans une forêt nouvellement plantée de 10 hectares dans le Northumberland. Présentée comme un premier pas dans la bonne direction, la démarche oublie pourtant un volet essentiel de l'équation environnementale.
La stratégie envisagée est extrêmement ambitieuse puisqu'elle embrassera un périmètre complet comprenant à la fois les impacts des opérations – seuls pris en compte à ce jour et qui représentent 500 à 700 tonnes d'équivalent CO2 chaque année – et ceux des activités financées – beaucoup plus complexes à mesurer et dont on sait qu'ils constituent fréquemment le poste le plus important – qui seront pour la première fois incorporés dans son rapport annuel pour l'exercice en cours.
Comme la plupart de ses consœurs, Atom Bank veut agir sur ce second volet en se faisant beaucoup plus sélective sur les prêts qu'elle accorde, qui devraient donc favoriser les projets porteurs de promesses de développement durable ou encore de protection de la biodiversité… au détriment, par exemple, des industries polluantes. Et son acquisition d'une zone boisée, respectant les mêmes critères, ajoute maintenant une composante complémentaire de compensation de ses émissions résiduelles.
Les 7 000 tonnes de gaz carbonique que les arbres capteront (et transformeront en bois) durant la totalité de leur cycle de vie sont autant de crédits carbone engrangés en toute transparence qui ne proviendront pas de marchés organisés au fonctionnement opaque. Mais le choix de restaurer une zone naturelle sur le site d'une ancienne mine à ciel ouvert recrée également un habitat pour la vie sauvage, qui vient potentiellement contrebalancer les pertes dues aux efforts de construction immobilière promus par le gouvernement, pourvoyeurs incontournables de dossiers de financement.
L'initiative et ses perspectives sont intéressantes… mais elle ne peuvent masquer un défaut majeur dans le plan d'ensemble : nulle mention n'est faite de la maîtrise de l'impact direct de l'établissement, en dehors de l'évocation d'une petite réduction (de 2,2%) des émissions sur une année, accolée à la mention de la multiplication simultanée des profits par 7 qui en réalité ne sert qu'à détourner l'attention d'une absence criante (ce ne sont évidemment pas les profits qui produisent du CO2).
Une vraie approche environnementale ne peut se contenter de compensations : la priorité absolue consiste toujours à réduire l'empreinte propre de l'entreprise, seule contribution concrète et pérenne à l'amélioration de la situation de la planète. Quand on voit arriver la déferlante de l'intelligence artificielle et sa consommation énergétique colossale, l'enjeu est d'autant plus important. Mais pour Atom Bank, qui réplique ici l'attitude générale dans le secteur financier, il est plus facile de chercher les gisements d'efficacité chez ses clients (emprunteurs) ou dans des projets périphériques.
Si la présentation par BBVA de son utilisation de l'intelligence artificielle laissait un sentiment mitigé, la révélation par OpenAI des résultats obtenus cinq mois après son déploiement de ChatGPT (version entreprise) auprès de 3 000 collaborateurs offre une perspective plus intéressante… quoique pas particulièrement sur ses cas d'usage.
D'emblée la démarche était guidée par une vision assez radicale pour une institution financière, puisqu'il s'agissait de fournir à des utilisateurs non spécialistes les moyens de s'approprier un outil avancé, complémentaire de ce que sont par ailleurs capables de livrer les centres d'expertise existants en analyse de données et IA. Car il n'est pas uniquement question d'une instance interne de l'assistant bien connu mais bien de permettre aux utilisateurs d'en concevoir des déclinaisons personnalisées.
Sous le contrôle des départements de risques, de conformité et de cybersécurité et avec un accompagnement assuré par des équipes de champions (plutôt pour l'encouragement à l'adoption) et de « sorciers » (pour l'appui opérationnel), les 3 000 employés retenus pour la phase pilote ont déjà produit quelques 2 900 solutions ad hoc dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, les finances, le marketing ou le juridique, dont la plupart visent à accélérer les processus en place.
Les exemples cités comprennent la qualification de crédit pour les entreprises, avec une recherche automatisée des documents appropriés, jusqu'alors manuelle, l'analyse de sentiment sur les commentaires libres des enquêtes de satisfaction, la préparation de réponses aux 40 000 questions juridiques posées annuellement par les conseillers. Comme toujours (pour l'instant, du moins), rien de révolutionnaire dans ces applications, aussi utiles soient-elles. Mais ce n'est peut-être pas le plus important…
La caractéristique la plus notable de la démarche de BBVA est de se positionner dans une logique de « développement citoyen » (ou de démocratisation de la création de composants logiciels), objet de nombreux fantasmes dont la facilité de prise en main de ChatGPT rend aujourd'hui possible la concrétisation, au moins sur un périmètre spécifique. Pleinement assumé par les responsables de la banque, ce choix porte l'ambition de rapprocher la capacité à élaborer des solutions des personnes qui sont aux premières loges pour identifier les besoins, pour plus d'efficacité et de réactivité.
Par ailleurs, BBVA capitalise sur sa stratégie de déploiement unifié de la technologie d'OpenAI pour instaurer les conditions d'une collaboration étendue entre ses plus de 120 000 employées, répartis dans des métiers variés et différents pays, de l'Amérique Latine à la Turquie en passant par l'Espagne, l'Italie et la Suisse. En support de cet objectif, elle a déployé le « GPT Store », bibliothèque ouverte dans laquelle les participants sont invités à partager leurs solutions, pour réutilisation et/ou adaptation par l'ensemble de la communauté. Il compte à ce jour plus de 700 entrées.
La mutualisation des ressources et des moyens que, en dépit de nombreux efforts (et BBVA figure en pointe en la matière, de longue date), ne sont jamais parvenus à matérialiser les responsables de systèmes d'information des grands groupes financiers, en raison de l'hétérogénéité des infrastructures et, souvent, des pratiques et cultures locales, deviendrait-elle une réalité avec l'implémentation de ChatGPT ? L'hypothèse est désormais envisageable : se confirmera-t-elle ? Les collaborateurs en décideront.
